Für Unternehmen gilt mehr denn je: Wer zu guten Konditionen finanzieren will, muss seine Zahlen im Griff haben. Im Interview erklärt DDH Experte Dr. Michael Rheindorf die Spielregeln der Banken, was gute Betriebe auszeichnet und warum sich Dachdecker mehr mit ihrer Zukunft befassen müssen
Herr Dr. Rheindorf, Sie sind seit Langem in der Beratung von kleinen und mittelständischen Unternehmen tätig. Wie haben sich beim Thema Mittelstandsfinanzierung aus Ihrer Sicht die Rahmenbedingungen für Dachdeckerbetriebe gewandelt?
Die Außenwelt ist für Dachdecker viel schwieriger geworden. Die Geschäftsbeziehung zu den Banken hat sich gewandelt, aber auch der gesamte Bereich von Unternehmensfinanzierung und Erfolgskontrolle ist viel komplexer geworden. Dazu kommen anspruchsvollere Auftraggeber: Es gibt Kundengruppen, die Konflikte schnell auf der juristischen Ebene austragen, und eine weit verbreitete „Geiz ist geil“ Mentalität, bei der Unternehmer feststellen, dass ihre Alleinstellungsmerkmale nicht immer fruchten.
Das wirft die Frage auf, wie Unternehmer mit dem Wandel ihrer Außenwelt umgehen. Sie müssten reagieren, viele tun es aber nicht. Das ist oft zu erklären mit einem ausgeprägten Traditionsbewusstsein, das sich in der Einstellung niederschlägt: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ So werden dann Verhaltensweisen aufrechterhalten, die einem eigentlich schaden: Weiterhin für einen Kunden arbeiten, obwohl der immer zu spät zahlt, Aufträge von Architekten annehmen, die immer die Nachträge kürzen. Vielen fehlt es an Bereitschaft zur Veränderung. Gerade bei kleineren Betrieben ist der Chef oft mehr Handwerker als Unternehmer, dieser Typ Chef ist gerne auf dem Dach, aber nicht im Büro. Dadurch kommen ganz elementare Dinge zu kurz: Wie stelle ich mein Unternehmen strategisch überhaupt auf? Wie erschließe ich neue Kundenkreise? Wie integriere ich neue Produkte in mein Angebot? Veränderungen in Unternehmen entstehen am Schreibtisch.
Was zeichnet gut aufgestellte Dachdeckerunternehmen aus?
Gute Unternehmen kennen sich und ihren Markt. Sie können auf vermeintlich einfache Fragen ganz präzise Antworten geben: Was sind meine Kernkompetenzen, wo kann ich tatsächlich Geld verdienen und wo sind Kunden, für die ich auch gerne arbeite? Diese Unternehmen wissen also, unter welchen Rahmenbedingungen sie am Markt sind. Der zweite Punkt betrifft das Innenleben des Unternehmens: In guten Betrieben kümmert sich der Chef um seine Mitarbeiter. Das beginnt mit der Frage, wie respektvoll sich der Chef gegenüber seinen Mitarbeitern verhält, und misst sich auch daran, wie oft er sein Personal weiterbildet, technisch, aber auch zum Beispiel mit Schulungen zum Thema Nachtragsmanagement oder Umgang mit Kunden. Der dritte Punkt betrifft die Strukturen und Abläufe im Unternehmen. Wenn wir ein Unternehmen beraten, schauen wir uns mit als Erstes an, wie Projekte konkret abgewickelt werden, von der Akquisition bis zum Forderungsmanagement. Am spannendsten sind die Schnittstellen, die zeigen, wie Abläufe im Unternehmen verzahnt sind. Dort gibt es oft riesige Handicaps. Wenn ein Dachdecker unter Arbeitsvorbereitung das Aufstellen des Dixie-Häuschens und das rechtzeitige Eintreffen von Material versteht, wissen Sie, welches Potenzial verschenkt wird. Unternehmen, die sich im Vorfeld intensiv mit ihren Projekten befassen, haben bereits einen großen Vorsprung.
Das häufigste Argument, gerade bei kleinen Betrieben, lautet: „Dazu fehlt mir schlicht die Zeit.“
Im Endeffekt kommt es darauf an, was der Unternehmer wirklich will. Fehlt es nur am Rüstzeug oder wird alles immer auf die Umstände geschoben? Es gibt Studien, die zeigen, dass gerade einmal 1 % der verfügbaren Zeit für die Unternehmensstrategie investiert wird. Sich aus dem Hamsterrad des Tagesgeschäfts zu befreien, ist weniger eine Frage der Zeit als Resultat einer bewussten Entscheidung. Wer wirklich etwas ändern will, wird es irgendwann tun. Dem anderen kann man dann auch nicht helfen. Dass nicht jeder Spaß an Unternehmensführung hat, ist nachvollziehbar. Inhaber von Kleinunternehmen müssen heutzutage Kaufmann, Jurist und bisweilen sogar Betreuer für schwierige Auftraggeber sein – auch wenn sie nicht für alles ausgebildet sind. Das Berufsbild ist einfach viel umfassender geworden.
Haben Sie Beispiele dafür?
Nehmen Sie nur den Kontakt zu Banken: Früher hatte man seine Hausbank und konnte relativ problemlos und kurzfristig einen Kredit aufnehmen, zum Beispiel wenn ein Kunde nicht bezahlt hat. Das läuft heute anders – Unternehmer müssen viel vorausschauender planen und viel mehr Faktoren berücksichtigen wie Creditreform, Warenkreditversicherung, das Rating und vieles mehr. Diese Zusammenhänge kennen viele Unternehmer nicht und landen schnell in einer Situation, in der sie einen Kredit nicht bekommen. Die Spielregeln der Banken zu kennen, ist heute unglaublich wichtig; dazu gehört auch der regelmäßige Kontakt. Stattdessen haben viele regelrecht Angst vor der Hausbank. Man kann mal ein Jahr mit Verlust überstehen, aber keines ohne Liquidität. Und die genannten Partner sind für die Liquidität des Unternehmens verantwortlich. Nur wer regelmäßig mit seiner Bank kommuniziert, kann Vertrauen schaffen. Dabei geht es nicht um Nettigkeiten, sondern darum zu zeigen, dass man seine Zahlen kennt und der Bank seine Marktstrategie vermitteln kann.
Haben Sie ein Beispiel für diese Spielregeln der Banken?
Den ausführlichen Beitrag lesen Sie in DDH 16/2013. Wenn ich die mit meiner Bank vereinbarte Kreditlinie überschreite und eine ungenehmigte Überziehung verursache, entsteht für mein Unternehmen automatisch ein Schaden. Denn: Selbst wenn es sich nur um 20 Euro handelt und nur wenige Male passiert, ist die Bankauskunft für ein Jahr auf gut Deutsch gesagt „versaut“. Daran kann dann zum Beispiel die Finanzierung eines neuen Lkw scheitern.